关注中小企业很多年，认识了很多白手起家的企业家，这些中国第一代民营企业家们，他们勤奋、精明、重情重义，敏锐的商业嗅觉帮助他们从最普通的生意中发现商机，或是在一大堆同质化的竞争中异军突起，硬是杀出一条血路。
企业家们从乡镇、区县起步，员工也大多是乡里乡亲，沾亲带故。企业家认识每一个员工，甚至他们的家人，就像一个大家庭。企业家会生气会骂人，但从来不会裁员。没有固定的岗位，没有考勤，也没有什么成文的制度，
这些企业大多数做的是传统制造业，比起什么金融、房地产来说，其实也没有太多的盈利，辛辛苦苦一年下来，就是让一大家子人有事做，有工资拿。而这一类型事实上便是中国中小企业的大多数。
第一个困局——神一般的企业家
企业家亲自跑客户、拿订单，出了任何问题都是冲锋在前，当救火队，亲力亲为，以司为家。这些企业很难做大，经济形势不好的时候会很受伤，资金链也常常处于断裂的边缘。然而最大的变数来自于企业家本人，一旦出现什么变故，对企业则是灭顶之灾，这时候一般只有企业家刚刚成年的儿女临危受命，至于企业未来会怎样只有看造化了。这是中小企业的第一个困局。
第二个困局——亲戚朋友齐上阵
企业再大一点，规模增加，产业也可能出现了多元化，则会面临第二个困局。团队规模已经超出了创始人个人掌控的范围，仅靠亲友推荐已经不能满足企业发展需要，团队开始出现社会招聘人员，但社招人员主要从事销售和操作等工作，团队更多的仍以亲情维系，企业内部管控基本不存在。
这个时候常常产生的问题主要有这么几类：
1. 团队成员（主要是嫡系）之间意见分歧。
对于新市场、新产品、发展节奏、是否举债、企业决策权等战略问题出现分歧，团队内部出现裂痕，严重的会导致团队分崩离析。前些年闹的纷纷扰扰的九头鸟酒家父女对簿公堂，亲女儿把亲生父亲送进监狱，结局令人唏嘘，这是家族成员内部矛盾激化引发的比较极端的案例。
2. 个别人员的贪腐行为。
由于团队成员之间的信任关系，企业内部缺乏管控，基本的管理制度不健全，企业基本上处于“裸奔”状态，造成个别成员有机可乘，可能是嫡系人员，也可能是外来人员。曾经有一家小公司出纳借职务之便侵吞公司上百万资金，直到东窗事发企业却浑然不知。
3. 嫡系与外人的分歧。
“外人”的出现，对企业既有的权力格局是一个冲击，“外人”如果不愿意“拜山头”则很容易被边缘化或者被排挤走，在引入“外人”之初可能问题并不大，因为这时候“外人”主要从事操作类的岗位。
但随着引入“外人”职位提高，特别是“职业经理人”的出现，则会引发比较严重的“嫡系”与“空降兵”之间的冲突，空降兵往往处于弱势，因而外来分子失败的可能性是非常大的，一方面是对企业的了解不够，另一方面是难以融入企业原来的团队。
于是这种失败往往被归结为“水土不服”，成了企业未来不能引入外人的有力论据。外人的忠诚度自然也比不上嫡系。于是，一来二去，企业对引入外部人才也失去了信心。然而，把外人阻挡在外的同时，也阻挡了外部的新鲜空气和活力，阻碍了企业的快速发展。
第三个困局——有病乱投医
在企业依靠自身发展到了一定阶段的时候，企业家会对企业内部发展形成的“山头主义”深恶痛绝，也为外来人员不温不火的工作态度而恼怒。这时候企业家常常会自己出去学习，参加各类培训，博采众长，希望能够得到破解企业瓶颈的良方。但是，受制于企业家个人精力和知识结构，企业家往往无法很难领会到管理工具的精髓与实质。
这时候，会有各种情况发生。
最好的一种，自我学习。中小企业家白手起家，经历过大风大浪之后，大多具有超高的智慧和学习能力，通过外部学习获得灵感，自身发生突变，于是带领企业破茧重生。
第二种，壮士断腕。也是我见过最极端的一种，企业家听了一次股权激励的课，如获至宝，听课回来后，把除了业务之外的所有管理人员全部裁掉，整个总部就剩了一个行政和一个人力，什么内控体系，什么预算管理，统统丢到垃圾箱里，然后希望通过与核心业务人员签订股权协议实现企业转型重生，并且在实现股权协议的过程，缺乏基本的沟通，只用一两周时间让大家赶紧签订协议，盼望着从此再无操劳，躺着睡大觉的日子到来。
第三种，借力外脑。企业家引入外脑，借助外力对企业进行一次“靶向治疗”，解决掉最急迫的问题，使企业摆脱原来自我发展自我否定的怪圈。
第四个困局——管理多动症
第三种企业继续发展壮大，可能会面临第四个困局——管理多动症。
企业在借助外力获得发展以后尝到了甜头，企业家更加好学和开放，为了不断激活个体，于是看到什么新鲜名词、新鲜工具都跃跃欲试，希望能够中西结合、多管齐下，让企业更加强身健体、无坚不摧。
看到有人搞精益生产，觉得不错，引进来——用上；看到有人搞互联网营销，立竿见影，这个好，也引进来——用上；看到信息化不错——说上就上；看到稻盛和夫的书，也觉得不错，把阿米巴也用上……
八仙过海、各显神通，打乱了企业的正常生产秩序，把企业搞得不堪重负，员工也不胜其扰，于是很聪明地来个“上有政策下有对策”，形式上实现了高大上，实际上企业的基础数据并没有实现有效积累，管理落地也没有实现平滑过渡。看到那些管理手段并没有什么奇效，企业家一脸嫌弃，转而寻找其他更加新奇特的管理工具。
中小企业成长破局之术
外脑是帮助企业成长非常好的一种方式，借力外脑能够更加清晰地认清企业存在的问题，并帮助企业解决困扰企业发展最关键的核心难点。但企业高速成长中，存在各种各样的小问题是非常正常的，是否需要借力、如何借力尚需企业自身能够具备一定的自测能力。
下面就为大家推荐一种非常简单实用的自测工具。
六盒模型是一种简单实用的组织诊断工具，可以用于帮助盘点现状、展望未来，搭建起链接现实与未来的桥梁。它还可以帮助绘制业务团队的组织图，起到全面了解自己的关键作用。
使命/目标：组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？结构/组织：企业内部工作是如何分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？关系/流程：公司各单元协调的方式是怎样的？缺乏协调是否会引起矛盾？奖励/激励：考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍任务的达成？支持/工具：支持组织工作的系统和流程是什么样的？管理/领导力——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。是否能确保其他五个盒子处于均衡状态？失衡是应采取怎样的行动及时修正？
“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”跑完了，到底是不是急病，该不该投医，就一清二楚啦。
对企业困局的自测分析
拿自测工具对我们上述的一些现象进行分析，可以发现：
困局一主要的问题是管理/领导力，当企业家个人出现意外之后，企业无法保持均衡状态，其影响是致命的。来看困局二，团队成员（包括嫡系与外人）的意见分歧，属于box1和box3出现问题：使命/目标出现问题，团队成员无法在公司发展上达成一致，因而各执一词；同时，关系/流程也出现问题，在出现巨大分歧的时候，组织成员无法依靠正常的内部协调机制解决分歧，必然会导致组织效率低下。困局二的第二个问题：个别人员的贪腐问题，实际上问题在于box4：支持/工具出现问题，无法支持组织按照规则正常运行，存在巨大的隐患和漏洞。至于困局三，其实在6个盒子都出现了或多或少的问题，甚至企业家已经无从下手，才会造成急病乱投医的现象。而困局四，在度过困局三之后企业管理其实已经基本稳定下来，虽然仍存在一些问题，但在企业家无法洞悉问题所在，同时又过度焦虑的状态下，引发的过度管理。如果能够适时对企业进行自测，发现问题所在，困局四自然可破。
看似纷繁复杂的企业管理，不管如何分门别类，别出心裁，都必须归根溯源到基本的管理原理+结合企业自身特点的灵活运用。如果中国中小企业能在业务发展的同时引入适当的企业管理机制，局或不存矣。
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